История BBK: как производитель CD-плееров захватил пятую часть рынка смартфонов и распался
До недавнего времени BBK была одной из крупнейших технологических экосистем в мире. В 2025 году на бренды Oppo, Vivo и Realme, до 2023 года входившие в концерн BBK, суммарно приходится более 17% продаж всех смартфонов в мире. Однако задолго до такого успеха компания производила множество других устройств: начиная от проводных телефонов и плееров и заканчивая Тамагочи. Рассказываем, как основатель компании пришёл к успеху и зачем разделил её на несколько отдельных брендов.
От несданных экзаменов до преподавателя на заводе
Основатель BBK Дуань Юнпин рассказывал, что был целеустремлённым с детства. В 1977 году, когда ему было 16 лет, он мечтал попасть в колледж, но с треском провалил все экзамены. Однако это не помешало юноше исполнить мечту: после года упорной подготовки Юнпин набрал практически максимальный балл и смог поступить в Чжэцзянский университет на факультет радиовещания. Правда, цель оказалась для него гораздо важнее, чем финальный результат.
«[После поступления в колледж] я чувствовал себя потерянным, как никогда раньше. В тот момент я понял, что радость жизни заключается в самом процессе», — говорил он в одном из интервью.
Большинство сверстников Дуаня стремились стать учёными, хотя он сам не чувствовал природного таланта к наукам. Поэтому юноша посещал только те занятия, на которых он мог бы «научиться чему-то практичному». После учёбы Юнпина направили на работу преподавателем на пекинский завод электронных ламп — крупнейший производитель ламп в Азии, на нём трудились почти 10 тысяч человек. Там Юнпин продержался четыре года, а затем бросил стабильную работу и решил попробовать себя в продаже — начал торговать тоником для волос. Хотя много заработать на этом не получилось, эта деятельность пробудила в нём живой интерес к бизнесу.
Дуань Юнпин
Тем не менее Дуаню не понравилась простая модель купли-продажи. Он хотел иметь бизнес, который будет не только торговать, но и производить собственные товары. Возможно, эта цель и побудила его отправиться в Юго-Восточный Китай, где было больше возможностей для ведения собственного дела.
От дешёвых консолей до устройств для учёбы
Юноша переехал в Чжуншань, там он познакомился с генеральным директором предприятия по производству электроприборов Yihua Group — третьей по величине компании в регионе на то время. Благодаря своему образованию и опыту Дуань получил должность директора одного из заводов, который выпускал игровые консоли.
Предприятие несло серьёзные убытки: на фабрике работало всего 12 человек, а на банковском счёте компании практически не было денег даже на зарплаты сотрудникам. Однако Дуань не отказался от должности: он полностью переформатировал бизнес. Если раньше его завод производил приставки Nintendo с минимальной прибылью, то под руководством нового директора компания сначала лицензировала тайваньский бренд игровых консолей Creator, а после создала собственный — Subor. По сути, это были недорогие клоны Nintendo, сделанные без официальной лицензии, — примерно как продававшиеся в России Dendy.
Так выглядела консоль Subor.
В отличие от многих других китайских руководителей того времени, Дуань понимал, что брендинг и маркетинг — едва ли не самое важное в бизнесе. Поэтому, как только его завод начал получать прибыль, директор потратил огромную сумму на запуск рекламной кампании на Центральном телевидении Китая: он объявил конкурс для всех владельцев консоли Subor с призом в размере 10 тысяч юаней (почти 1500 долларов по курсу на тот момент). Принятые меры сработали, и вскоре компания вышла на чистую прибыль в 8 миллионов юаней. Это был заметный прогресс относительно убытка в 2 миллиона на момент прихода Дуаня.
Хотя Subor стал одним из лидеров в индустрии бюджетных игровых консолей, Дуань решил выйти на новый рынок устройств для студентов и школьников. Поэтому в 1993 году компания добавила к своим приставкам клавиатуры, тем самым превратив их в подобие недорогих компьютеров для учёбы. Новое устройство напоминало гибрид приставки и ПК: на нём можно было не только играть и печатать тексты, но и запускать продвинутый калькулятор, изучать иностранные языки и даже программировать — достаточно было вставить в девайс картридж с нужными программами. При этом Subor стоили гораздо дешевле, чем тогдашние компьютеры, а завоевать дополнительную популярность помогла реклама с одним из главных китайских актёров Джеки Чаном и запоминающимся джинглом.
«Я был бы несчастен, сколько бы денег я ни зарабатывал»
В 1995 году штат Subor разросся до 3 тысяч сотрудников, а объём производства компании превысил миллиард юаней (почти 150 миллионов долларов). В разгар такого успеха Дуань внезапно подал в отставку. Ему не нравилось, что 80% прибыли Subor уходит материнской Yihua Group, так как последняя часто использовала эти деньги для компенсации убытков других дочерних компаний. Директор неоднократно предлагал реформировать эту систему, но получал отказ, поэтому после нескольких переговоров он решил уйти, несмотря на все успехи и огромную зарплату.
«Деньги для меня не самое главное. Если бы я остался в Subor, я бы не смог выполнять свои обязанности, и это сделало бы меня несчастным. Я был бы несчастен, сколько бы денег я ни зарабатывал», — говорил он в одном из интервью.
Несмотря на отставку, руководство Yihua Group были благодарны Дуаню за его работу, поэтому ему разрешили взять с собой нескольких сотрудников Subor, если тот захочет основать новую компанию. Так и произошло: вместе с Юнпином ушли ещё три человека, которые впоследствии сыграли ключевые роли в BBK.
Новая глава
В том же 1995 году Юнпин зарегистрировал новую компанию Ligao Electronics. Но по соглашению с бывшим работодателем предприниматель не имел права целый год заниматься продукцией, связанной с компьютерами для студентов. Поэтому он сосредоточил внимание на другом бурно развивающемся рынке — телефонии, где пока можно было получить высокую прибыль без серьёзной конкуренции. Так, Юнпин быстро арендовал завод площадью 1 тысячу квадратных метров под испытательный цех, а уже через пять месяцев компания выпустила свой первый проводной телефон.
Соглашение с Yihua Group также запрещало новому предприятию торговать электронной продукцией на территории Китая, поэтому Ligao Electronics начала продавать телефоны России и некоторым другим странам, чтобы хоть как-то поддерживать зарождающийся бизнес на плаву. Но у Юнпина не хватало опыта работы на международной арене — продажи шли медленно, а выручка застревала где-то за рубежом.
Параллельно компания, которая на тот момент называлась BBK (сокращение от китайского слова Bubugao — «шаг за шагом»), пыталась вернуться на рынок игровых консолей. Но сфера уже была переполнена, и Дуаню тяжело было конкурировать со своей предыдущей компанией. Пришлось подключать тяжёлую артиллерию: BBK потратила более 81 миллиона юаней (почти 12 миллионов долларов) на рекламу на телевидении в прайм-тайме. Это был рискованный шаг, ведь предприниматель вложил в объявление практически весь капитал фирмы. Однако смелый план сработал: реклама помогла убедить многих поставщиков стать акционерами.
Три пути
Позже, в 1997 году, BBK решила выйти на рынок Тамагочи — тогда эта детская игрушка была на пике популярности в Китае. Компания запустила линию по их производству, но столкнулась со множеством проблем:
- Качество оставляло желать лучшего — они быстро ломались.
- Одной батарейки хватало всего на пару дней игры, что не устраивало покупателей.
- Конкуренция на эту продукцию стала такой огромной, что игрушки моментально подешевели.
Масла в огонь подлили репортажи по Центральному телевидению, в которых говорилось, что школьники повально играют в Тамагочи вместо учёбы на уроках. В итоге BBK закрыла производство.
Неудача подсказала Дуаню, что главный вектор будущего развития компании — это инновации и стремление к качеству. В том же году предприниматель начал производство CD-проигрывателей. Его не испугала конкуренция, ведь на тот момент тем же занимались более 200 других производителей. Выйти на первые позиции помог успешный маркетинг: очередной дорогой рекламный ролик с Джетом Ли в главной роли наделал столько шума, что BBK быстро вошла в тройку крупнейших производителей в этой сфере.
Чуть позже, когда в арсенале компании уже были телефоны, плееры, бытовая техника, консоли и игрушки, Юнпин решил разделить BBK на три самостоятельные бизнес-структуры. Одна компания занималась выпуском CD и DVD-проигрывателей, вторая производила телефоны, а третья — компьютеры и видеоигры. При этом на штаб-квартиру легли некоторые основные функции, включая маркетинг бренда. После этой реформы BBK буквально расправила крылья: всего за пять лет с момента основания компания вышла на годовой оборот в 1 миллиард юаней.
Вскоре после реструктуризации бизнеса основатель BBK решил уйти на пенсию: он переехал жить в США, а в Китай приезжал 1–2 раза в год, чтобы посетить встречи с акционерами. Тем не менее его бизнес только усиливал свои позиции как на домашнем рынке, так и на зарубежном.
Обзор Realme 15 5G: смартфон среднего класса, который вам понравится
Oppo
В 2004 году вертикаль, возглавившая производство аудиовизуального оборудования, получила название Oppo. Поначалу бренд производил MP3- и DVD-плееры, затем расширил ассортимент до Blu-ray-плееров, усилителей и наушников, а спустя четыре года компания выпустила первый кнопочный телефон Smile Phone. В 2011 году производитель переключился на смартфоны: вышел OPPO Find (X903) на Android с выдвижной физической клавиатурой — он получился громоздким, но оригинальным по меркам того времени. А в рекламной кампании устройства принял участие Леонардо Ди Каприо — всё по заветам ушедшего на пенсию основателя BBK.
OPPO Find (X903)
В будущем компания продолжила экспериментировать с необычными форматами. Так, в 2013 году вышел OPPO N1 с поворотным модулем камеры, а чуть позже появился OPPO Find 7 — первый смартфон с QHD-дисплеем.
В 2018 году бренд окончательно определил приоритеты: он перестал выпускать какое-либо аудиовизуальное оборудование, кроме смартфонов. За все годы своего существования компания создала масштабную розничную сеть в Китае и Индии, а также заняла пятое место в мире по производству мобильных устройств.
Vivo
Изначально подразделение BBK Telephone Factory занималось разработкой коммуникационных технологий, но ближе к середине нулевых оказалось на распутье. Из-за быстрой популяризации мобильников его флагманский продукт — домашние телефоны — быстро теряли популярность, и в 2004 году производитель начал выпускать мобильные устройства. Но у него не было своего бренда, как у «собрата» Oppo, поэтому в 2009 году на свет появился Vivo.
Компания сразу взяла курс на технологические инновации. Бренд уделял большое внимание качественному звуку. Так, вышедший в 2012 году Vivo X1 стал первым в мире смартфоном с отдельным цифро-аналоговым преобразователем (ЦАП) — благодаря этой новости о бренде быстро узнали за пределами Китая.
Vivo X1
Позже Vivo покажет «самый тонкий в мире смартфон» X5 Max. По иронии он будет конкурировать с предыдущим рекордсменом — Oppo R5. Также компания выпустит Vivo X20 Plus UD — первый телефон с подэкранным сканером отпечатков пальцев.
В общем, инженеры и маркетологи делали всё, чтобы попасть в новости с заголовком «первый в мире».
Обзор Vivo X200 Pro Mini: компактный фотофлагман
Другие ветви
Если когда-то BBK разделился на три компании, то спустя некоторое время его «дочки» тоже начали делиться. Так, в 2013 году при поддержке Oppo появился новый бренд OnePlus — смартфонов с хорошей железной начинкой по сравнительно низкой цене. Его основатели — бывший вице-президент Oppo Electronics Пит Лау и маркетолог Карл Пей, который также приложил руку к успеху Oppo и Nokia.
И хотя OnePlus была зарегистрирована как отдельная компания, фактически она использовала производственные мощности Oppo, разделяла часть его исследовательских ресурсов и имела общий капитал через BBK. По сути, Лау и Пей создали внутренний стартап, чтобы протестировать новый формат.
Первый смартфон бренда OnePlus — OnePlus One.
Эксперимент оказался настолько успешным, что OnePlus быстро стал международным брендом. Например, в 2025 году эти китайские смартфоны удерживают 4,4% рынка Индии. Для сравнения: у Apple в этой стране 6,7%.
В 2018 году появился Realme — в BBK посчитали, что нужно дать отпор Xiaomi, чьи бюджетные смартфоны начали доминировать в Азии. Oppo и Vivo занимали нишу более премиального сегмента, поэтому понадобился новый бренд, который будет ориентирован на молодую аудиторию. Ставка на Realme сыграла: в 2025 году смартфоны этой марки занимают 4,6% мирового рынка.
Конец эпохи?
До 2023 года BBK была не просто производителем, а целой экосистемой брендов. Под её эгидой работали Oppo, Vivo, OnePlus, Realme и iQOOO — каждый со своей нишей и маркетинговой стратегией, но с общей технической и производственной базой. Такой формат позволил BBK охватить весь рынок: от бюджетных моделей до премиум-флагманов и при этом избегать прямой внутренней конкуренции. Группа BBK сумела создать внутренний мультибрендовый альянс, где каждая компания конкурирует с другими глобальными игроками, но при этом усиливает общие позиции концерна.
Однако в 2023 году конгломерат формально расформировался и реструктурировал свои основные подразделения в полностью независимые организации. Сам бренд не комментировал причины распада, но отраслевые журналисты предполагают, что проблема в потенциальных рисках от антимонопольных регуляторов других стран.
Так, The Economic Times пишет, что BBK разделила свои бренды на независимые компании, чтобы снизить риски для бизнеса в Индии — одном из крупнейших рынков. Руководители стремились защитить бренды от последствий усиливающегося регулирования, особенно после того, как местное подразделение Oppo Mobiles India столкнулось с серьёзными обвинениями в уклонении от таможенных пошлин. Из-за этого ряд её банковских счетов был арестован, что значительно усилило давление на компанию.
До этого организация столкнулась с проблемами и в Европе: из-за патентных споров с Nokia брендам Oppo и OnePlus пришлось покинуть Германию. Вероятно, руководители BBK хотели перестраховаться, чтобы та же судьба не ждала их смартфоны в других странах Европейского союза.
Тем не менее история брендов на этом не заканчивается: Oppo, Vivo и другие «дочки» BBK продолжают работу, несмотря на бюрократические нюансы. Более того, некоторые эксперты подозревают, что разделение оказалось чисто формальным: компании по-прежнему используют схожие технологические решения, разделяют цепочки поставок и следуют единой продуктовой стратегии, хотя юридически выступают как независимые игроки. Это позволяет брендам сохранять преимущества совместной разработки и масштаба, при этом снижая регуляторные риски на ключевых рынках.